当我们关注“中国制造2025”等宏大战略的时候，往往容易忽视每一个企业面临的实际困境。面对“制造业日子不好过”的现实问题，制造业企业纷纷寻求转型升级，却面临着高概率的失败可能。
某机构调研了1135家制造业企业，涵盖汽车制造、装备制造、生物医药、基础材料、食品饮料、服装制造、图书印刷等各种领域。通过调研，他发现了这些制造企业，是如何在转型升级中把自己玩死的。
1、巨婴病
在调研的1000多家制造企业里，70%都感觉四面楚歌，渠道、店铺全军覆没，人力、材料成本日日攀升，靠传统方式难解困境，放眼一望四面八方都是互联网。
于是，这些企业纷纷开始“转型”，做吸尘器的改作机器人，做农机的改做无人机，做衣服的改做定制互联网平台，熙熙攘攘皆为贴上互联网。
很多人以为传统企业不懂互联网，但其实说起工业4.0、CPS、C2M、互联网+、智慧工厂这些新词，这些去过大大小小培训班的企业老总比谁都明白。但转进车间一看，乱七八糟一塌糊涂，连20年前的基本精益生产都没有。
所以，传统制造企业的困境与其说是因为外部环境的挑战，还不如说是自己内部作死。他们通过一次次美好而成功的战术，让自己最终陷入了战略困境之网，越挣扎网子勒得越紧。
传统制造企业总是在两个极端上来回摆动，当听了某位大师的互联网思维讲座，一拍脑袋可以豪掷千金；而这些“跨越式”发展的企业，一旦遇到挫折又立刻缩回来，变得比任何人都保守，高呼“实业难做”，企图让政府出手相救。
如果说爱国主义是恶棍最后的避难所，那么坚守实业就是烂企业最后的护身符。兔哥见过一家企业根本没有技术可言、车间管理一塌糊涂的企业，帖上个“坚守实业”的标签，就把自己当成了国家民族的救星，站上了道德制高点。
中国的很多制造企业就像一个巨婴，不是大笑就是大哭，要么激进要么蜷缩，总不能根据自己的现状制定一个行之有效的战略。如今上至政府、下至企业，人人都在谈转型升级，但真正能够转型升级的少之又少。大多数都是“高举红旗，原地踏步”，要么根本不动，要么项目夭折，要么深陷泥潭不能自拔。
2、文盲病
去年走访一家做轮胎设备的企业，对方讲了一堆转型升级的经验——先是“互联网+”的理念，然后是贾跃亭跨界颠覆生态化反理论，最后告诉我准备进军医疗行业，跟日本合作做一家带有互联网思维的医院。
回来后我买了本新华字典送给他，扉页上写了“转型”两字。今年对方投了重金的医院没搞起来，再见面说起这事来，我告诉他当时送你字典，就是想让你自己查查那个词——“转型”不是“转行”。
一个企业冒然转到全新的行业，既没有行业经验，又没有客户基础和管理团队，失败是大概率事件。转行是以己之短攻人之长，转型是在自己熟悉的行业和领域内，跳出原来的框架去思考，从而改变现状、求得生路。只有在一个行业内专注地去经营，长期地去耕耘和积累，才能发现那个行业中的痛点问题是什么，才能够找到有效的解决方法。
比如谷歌做无人汽车，中国互联网公司也纷纷效仿。但无人驾驶技术本就是谷歌长项，它并没有跨界，而是把图象处理这一积累多年的核心技术延伸到自动驾驶上。
谷歌的无人汽车不是一辆汽车，而是一部强大的数据处理器，通过声光电各种传感器识别周围环境，把传感器获得的信号输入到中央处理器，从而判断周围车辆的数量、速度和碰撞概率。谷歌自动驾驶的核心是强大的数据和图像处理器，而这原本就是谷歌的核心技术。
德鲁克说过：“创新未必需要高科技，创新在传统行业中照样可以进行。”美国的创新型企业有3/4来自传统行业，只有1/4是来自科技行业。
转型和创新都需要专注执着的“笨人”，专注在自己的行业，要像华为那样专注，几十年来如一日做通信设备，不炒股、不卖楼、不做金融、不上市。传统制造企业没必要妄自菲薄，觉得自己所在这个行业没什么前途，一定要跨界到云里雾里的高科技行业去。
并不是所有人都非要去搞什么互联网云计算大数据人工智能，你是炸油条的，就把油条炸好，炸成全世界最好的油条。如果遇到瓶颈要转型，可以跳出原有路边炸油条的框架，看看能不能标准化，做成写字楼外卖、配上特制豆浆，或者联合附近的油条摊、煎饼摊整个小吃一条街，这才是真正在转型。
转型的关键在于价值创新，为整个产业链赋予新的价值。没有价值创新，“转型”只能沦为“转行”。
3、模式病
这几年互联网行业急速发展，像一个幽灵一样笼罩在中国经济的上空，给制造企业带来了一些不好的影响，就是迷信“模式创新”。
今天的传统制造企业热衷于各种各样的“模式”，线下代理商不行了改做电商、微商、直播、社群营销，C2C、C2B、C2M、O2O、OAO令人眼花缭乱。但无论建了多少平台，自己的品牌与产品依旧不值钱。
其实无论什么模式，最终能让我们记住的，还是好的品牌和产品。无论模式如何变迁，渠道如何改变，品牌都能平移、跨越这些障碍。而品牌的背后，归根到底还是你的产品，能不能给客户和消费者以信任感。
比如一家德资企业——罗森伯格，一个典型的德国隐形冠军。它是个规模不大的小企业，这家亚太工厂就生产一种产品：汽车用的连接器。
老实说这东西并没有有多高的技术含量，如果在国内，这不过就是个乱糟糟的五金加工厂，而这个德资企业，生产管理体系、人才培养体系、质量控制体系之完善，让人叹为观止。车间的电镀环节一般污染比较重，但是这家工厂居然没有一丝异味，连电镀泥都要拉回德国二次提炼。工厂负责人自豪地说，建厂十几年，没有污染过中国一寸土。
它的逻辑和模式是什么？看起来是个门槛不高的行业，但事实上这家企业被替换的可能性极低。在如今车市不景气的情况下，还能维持每年30%-40%的增长，靠的不是高科技、新模式，而是把小东西做到极致，让你换无可换，这就是德国隐形冠军的“模式”。
中国制造企业不要迷恋各种模式，在卖货的道路上一往无前的狂奔，归根到底，我们卖的还是产品。
4、牛人病与老板病
如今许多制造企业面临困境时，想到的解决方法就是找牛人，挖大神。但过程往往是这样：蜜月期打得火热，时间一过发现没有效果，于是反攻倒算，最终不欢而散。通过一轮又一轮的引进牛人，制造业企业家们终于得出一个结论：这些家伙都是大忽悠、大骗子。
但事实上，当你迷信这些牛人大神能解决所有问题的时候，这种结局就已经注定了。
关于牛人如何产生，很多制造业企业家的逻辑是这样的：一帮牛叉的人，凑到一起，才能做成一件非常牛叉的事。所以我只要把这些牛叉的人挖过来，就一定能把我的问题也解决了。但真相是，在一个特定的历史环境下，一群普通人组织到一起，通过协作加上点运气，做成了一件牛叉的事，于是所有的这些普通人都成为了大神。
所以，这些大神是在一个特定的时机、平台和资源下功成名就的，而你的企业能够匹配这些资源给他吗？你是想跟大神一起做一番事业，还是想要榨取他们手中的资源？今天做企业面对困难，并非因为缺少牛人，而是内部组织架构和沟通机制出了问题。当你的体制不行的时候，用一群牛人，还不如用一群怂人。
与牛人病相对的，是老板病——老板亲力亲为甚至独断专行，除了老板一个人拼死拼活的干活，其他人都是旁观者。
在很多传统制造企业里，内部会议成为老板个人成功经验的交流会，传授成功致富秘笈的函授班。这就是企业家们对过往成功经验深度迷信的结果。不可否认，传统企业家大都是依靠个人的聪明才智和人脉关系逐渐壮大起来的，但悲剧在于，这种成功对于企业家的束缚，已成为企业转型升级最大的障碍。
他们相信万变不离其宗，所以他们既看不到变化，也不愿意变化。更可怕的是，这种成功的老板在企业内部培养出一个依赖于这种成功的生态系统，和作为既得利益者的元老团队。所以任何人都不能质疑这种成功经验，这股强大的保守力量足以扼杀任何外来的新鲜血液。
所以，对于传统制造业企业家，尤其是曾经很成功的企业家，转型升级的第一步，就是要学会破除自己的权威。这个过程很痛苦很艰难，但只有突破过往成功的束缚，才能迎来更大的成功。
这几年走访了这么多家制造企业，感慨良多。制造业转型升级中的百态，糊里糊涂者有之，朝令夕改者有之，怨天尤人者有之，在死亡边缘挣扎着更有之。但也不乏有趣的亮点企业——车间里播放流行音乐的时尚工厂，楼道里一尘不染的精益工厂，科研能力卓越的技术工厂，智能化水平极高的未来工厂……
这就是一个时代的真实写照，也是我经常会说的一句话——“只有产业的新陈代谢，没有帝国的夕阳。”
